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王者荣耀直播下载:原創 | 李競一:PPP績效管理的三個誤區

中國PPP服務平臺 425 2019年05月14日
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王者荣耀安卓版本配置 www.mgucr.icu 5月10日下午,中國投資協會大中型委PPP中心2019年第二期“PPP聚焦”系列主題沙龍在上海城建大廈舉行。本期沙龍的主題為“PPP高質量發展的探索與實踐——PPP項目績效管理”。本文為濟邦咨詢副總裁李競一在中國投資協會大中型委PPP中心2019年第二期PPP主題沙龍--“PPP項目績效管理”的演講實錄上半部分,本次演講題目為《PPP項目績效管理理論與實踐》。

今天這個形式確實是比較有意思的形式。很榮幸,也非常感謝主辦方給我這個機會,我是一個“拋磚”的角色,跟大家探討一些話題,最后交給兩個評議人和大家再探討。因為今天的主題叫績效管理,不再進行完整體系分享,先分享三個比較關心的話題。

第一個話題就是我一直在呼吁的,在做PPP管理體系的時候(PPP績效管理)可能會被地方政府忽視。今天參會人應該主要是以社會資本方和中介機構為主,為什么要提這種考核方式?因為游戲規則是政府方定的。我們作為社會資本、中介機構,尤其社會資本,主要做的事情應該是影響和引導政府,把項目做的更好。

政府在進行績效管理體系搭建的時候通常缺乏完整的思維,甚至于他們覺得績效管理很簡單很成熟,交給一家咨詢機構就夠了。比如我們經常幫政府服務,他們會說這種行業你們已經做過很多了,復制一下(就可以了)。我們做項目的時候比較認真、負責,請了行業專家搭建績效考核,因為不少項目涉及行業特性,花了不少錢做這套東西交給政府。政府拿到后,卻說你這東西我不想看,能不能照著哪個省會的績效考核辦法復制一下、稍微改一改就行了。我們大跌眼鏡,花了錢、花了時間和精力請專家來做的,最后政府的反饋是我不需要,你找一個國內比較知名的,至少在名氣足夠的項目幫我復制。這是很典型的一個現象,首先他們在績效考核體系和管理體系的建設上就不是很重視,以為一家咨詢機構就可以解決這些問題,但實際上不是這樣的。一個績效管理體系的搭建,尤其是PPP具體行業,需要多專業背景,多部門協調配合一起來做。

第二個也是經?;岱傅拇砦?。剛才說的(不夠重視)是一個極端,還有另外一個極端是他們覺得績效考核體系是見技術的地方,一定要給我看到機構的專業水平。于是有很多機構為了體現水平,過度設計績效考核體系。我經常舉一個例子,2015年我們做國內一條非收費市政道路的時候,當時亞行對國內有技術援助,請專家學者搭建了76項績效指標的績效考核體系。我們想引到當時做的項目去,但是識別下來又覺得76條對一個地方績效管理的難度是比較高的,所以做了一些簡化,同時也做了基于當地的相關管理考核制度的優化,最后得到38項考核指標。那個項目之后不久洛陽做了一個項目,也是在76項指標基礎上做細,咨詢公司要體現它的專業水平,政府也覺得越細才是越有水平,雙方共識下據說找了200多條績效考核指標。我這邊變成38條就是雙方都有共識不要太細,對方的共識都要做的細一點。因為這兩個項目是早期出現的比較典型的項目,大家就在PPP圈里形成討論績效考核體系到底是多好還是少好,爭論不休。

后來我說有必要討論嗎?項目進入運營期之后大家考核起來看效果不就好了。當時亞行的專家指出來,誰也別說誰,咱們就看效果。我得到第一個反饋是客戶的反饋,不管是水務環境的和市政道路的,很多客戶第一反饋說設計的績效考核指標過細了,監管成本費用很高,可能需要組建一個班子定期去做這個事情,占用了人力,你要知道現在政府的編制是很少的。后來也有很多客戶也反映說,我想請你們做咨詢之前對一些比較成功的項目做了考察,都說你們的咨詢不錯,但是一定要注意績效考核別做太細。我們已經在進行本土化的改革、簡化尚且得到這樣的反饋,我非常好奇,200多項指標那家公司做下來的東西政府最終有沒有把指標全都用上?

績效考核指標并不是越多越細越好,也要充分考慮它的監管成本,如果監管成本過高導致不可行,就可能會出現考核不到位。一旦考核不到位就會產生各種扯皮的問題。有些東西沒有做要扣分,但他會問之前為什么沒扣?之前便宜我們這次為什么不行?所以這并不是一件好事。當準確率和完成率達不到時爭議就容易發生。如果你想完成,準確率可能會低;如果準確率非常高,可能就會完不成。這是我想表達的第二點。

第三個點是我出去評審的時候經?;嵊齙降那榭?,評審的時候發現績效考核已經定了,數量總體上都還可以,但是結構上出現問題。我把績效考核分成三個類別,第一個類別叫結果層,就是所謂的購買公共服務,比如我是買光,不是為了買燈,也不去買你開燈的動作,我只買你最終發出的光,所以結果層對應的就是光。怎么保證這個光能夠發出來,會指定一些制度,這就是制度層。要按照這個制度去執行,即是動作層。如項目公司有沒有完整的制度,這個制度是不是涉及到我的生產盈利風險控制等等方面,就是制度層。有沒有完全按照制度去做,比如定期巡線、檢修等,這些是動作層。我們看到很多項目在合同里面約定的績效考核指標的結構上,結果層只占20%或30%,總之少于40%,大量分數打在制度層和動作層。這就跟KPI考核一樣,如果我考核我的同事一年跑多少客戶,他可能把客戶跑完了一個單子都沒拿來。之前看過一個供熱項目,考核了各種辦法、定期檢修,考核指標很多,占到了80%。最后家里熱不熱只占20%,而且這20%還分了很多其他項。做這個項目的關鍵不就是讓人家里熱嗎?家里熱只占6分,但是家里不熱一切都是白談,再頻繁巡線、技術再完備也沒有用。這就是一個結構的問題,我們要關注的應該是結果層。我的建議是,同類指標確實可以借鑒,但是一定不能照搬,一定要本土化。我還有一個建議,就是通過市場測試甚至技術方案的磋商把社會資本技術引入進來。

下半部分更精彩,明天推送,敬請關注!

作者簡介:李競一(濟邦咨詢高級副總裁),累計為國內外數十個基礎設施和公共服務項目提供咨詢服務,在水務、環保、能源、市政、交通、衛生、文化、體育等領域的PPP咨詢、投資分析、融資策劃以及公共監管等方面具有豐富的經驗,公開講授PPP相關培訓課程數十場。

財政部《政府和社會資本合作模式(PPP)操作指南》的編制負責人、財政部《政府和社會資本合作(PPP)綜合信息平臺信息公開管理暫行辦法》的核心起草成員,以及國家發改委《基礎設施和公用事業特許經營法》的首輪立法專家組成員,深度參與了本輪中央推廣運用PPP模式的若干頂層設計工作,并在多個財政部PPP示范項目中擔任項目負責人。

發布人:PPP服務平臺
標簽:李競一
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